微信做销售的往往希望先能把某一类产品做大，然后再延伸其附加产品。从大单做到附加的小单，如果把大单品视为销量较大的产品，那就完全错了。战略性大单品至少有三个价值：
第一，战略性大单品托起品牌。过去在中国成功的品牌，无论如何“缤纷多彩”，都离不开战略性大单品：没有红烧牛肉面，康师傅什么都不是；没有王中王，双汇就会像春都一样倒下。同样，如果在新的时代没有再造战略性大单品，再大的品牌也会归零，甚至会成为笑柄。
第二，战略性大单品，是其他系列产品的附身之所。这就是产品成长过程中“一人得道，鸡犬升天”的道理。这也是先有“单品突破”，再有“产品丰富”的原因。
第三，没有战略性大单品，就没有江湖地位。战略性大单品，最后会变成市场上的刚需，没有这个产品，企业就不容易搞定渠道、终端，企业在市场上就没有威慑力。
再造大单品，意味着用新的大单品替代老的大单品。这就是换挡。换挡是因为时代巨变，消费环境有了大的变化。
换挡时代的大单品提出了三个标准：一是口碑型，一尝就喜爱；二是魅力型，一见就喜欢；三是价值型，性价比较高。从价格表现看，新的战略性大单品与老的大单品相比，价格可以高出约一倍，至少也要高出50%。所以，不要害怕价格高。
还有一点要注意，把主流换挡搞成小众、搞成细分市场，这是一个错误的方向。
一个行业的战略性大单品与定位无关。战略性大单品的目标是当老大。当然，“老大”也是一种定位，但却是超出常规的定位。我们通常所讲的定位，一般是老大已定，我要另立山头，当个“小老大”，一个不与老大争锋的“二老大”，核心是与老大错位。
战略性大单品，其“战略”二字，就是指目标是当老大，不是搞小众。当然，最后没当老大则是另一回事。至少还能做到“求乎其上，得乎其中”。
那么，战略性大单品到底是怎么来的？
有人说大单品是规划出来的，也有人说大单品是市场需求出来。
应该说，如果没有规划就有战略性大单品，这种现象就像守株待兔，或者瞎猫遇到死耗子，历史上总会出现小概率事件，但小概率事件是不可复制、不可期待的。即使有了这样的事，也不值得宣传。
如果只要规划好，就能催生战略性大单品，也太高估了规划的能量。以总结来的经验看，一是要规划，二是等待市场检验。
以上银科技的战略性大单品为例。上银本来是没有战略性大单品的，在机器人之前，直线导轨、滚珠丝杆等一起销量不过50亿元，远没有THK的高。尽管上银品牌在国内好像挺有力，其实在国际上离THK还差得远。
当管理层有了大单品意识时，他们就会有意识地去寻找。其实，一连机器人在没有被当作战略性大单品时，已经被看好了市场。战略性大单品的规划，决不能用调研的方法，而是靠对时代的灵性。
战略性大单品，最初可能是隐藏在传统产品中的升级产品，甚至最初销量并不大。但那不是不合时宜，而是在等待时机。
所以说，历史性的机会，要有历史性的耐心。我们总感觉战略性大单品是短期爆发的，其实很多是有前期测试和蛰伏的，所谓的爆发，其实是机会到了。
中国产业整体调整，中产意识觉醒，提供了历史性的再造大单品的机会。首先要把握机会，其次要有合理的方法利用机会。
