做销售的往往希望先能把某一类产品做大,然后再延伸其附加产品。从大单做到附加的小单,如果把大单品视为销量较大的产品,那就完全错了。战略性大单品至少有三个价值:

第一,战略性大单品托起品牌。过去在中国成功的品牌,无论如何“缤纷多彩”,都离不开战略性大单品:没有红烧牛肉面,康师傅什么都不是;没有王中王,双汇就会像春都一样倒下。同样,如果在新的时代没有再造战略性大单品,再大的品牌也会归零,甚至会成为笑柄。

第二,战略性大单品,是其他系列产品的附身之所。这就是产品成长过程中“一人得道,鸡犬升天”的道理。这也是先有“单品突破”,再有“产品丰富”的原因。

第三,没有战略性大单品,就没有江湖地位。战略性大单品,最后会变成市场上的刚需,没有这个产品,企业就不容易搞定渠道、终端,企业在市场上就没有威慑力。

再造大单品,意味着用新的大单品替代老的大单品。这就是换挡。换挡是因为时代巨变,消费环境有了大的变化。

换挡时代的大单品提出了三个标准:一是口碑型,一尝就喜爱;二是魅力型,一见就喜欢;三是价值型,性价比较高。从价格表现看,新的战略性大单品与老的大单品相比,价格可以高出约一倍,至少也要高出50%。所以,不要害怕价格高。

还有一点要注意,把主流换挡搞成小众、搞成细分市场,这是一个错误的方向。

一个行业的战略性大单品与定位无关。战略性大单品的目标是当老大。当然,“老大”也是一种定位,但却是超出常规的定位。我们通常所讲的定位,一般是老大已定,我要另立山头,当个“小老大”,一个不与老大争锋的“二老大”,核心是与老大错位。

战略性大单品,其“战略”二字,就是指目标是当老大,不是搞小众。当然,最后没当老大则是另一回事。至少还能做到“求乎其上,得乎其中”。

那么,战略性大单品到底是怎么来的?

有人说大单品是规划出来的,也有人说大单品是市场需求出来。

应该说,如果没有规划就有战略性大单品,这种现象就像守株待兔,或者瞎猫遇到死耗子,历史上总会出现小概率事件,但小概率事件是不可复制、不可期待的。即使有了这样的事,也不值得宣传。

如果只要规划好,就能催生战略性大单品,也太高估了规划的能量。以总结来的经验看,一是要规划,二是等待市场检验。

以上银科技的战略性大单品为例。上银本来是没有战略性大单品的,在机器人之前,直线导轨、滚珠丝杆等一起销量不过50亿元,远没有THK的高。尽管上银品牌在国内好像挺有力,其实在国际上离THK还差得远。

当管理层有了大单品意识时,他们就会有意识地去寻找。其实,一连机器人在没有被当作战略性大单品时,已经被看好了市场。战略性大单品的规划,决不能用调研的方法,而是靠对时代的灵性。

战略性大单品,最初可能是隐藏在传统产品中的升级产品,甚至最初销量并不大。但那不是不合时宜,而是在等待时机。

所以说,历史性的机会,要有历史性的耐心。我们总感觉战略性大单品是短期爆发的,其实很多是有前期测试和蛰伏的,所谓的爆发,其实是机会到了。

中国产业整体调整,中产意识觉醒,提供了历史性的再造大单品的机会。首先要把握机会,其次要有合理的方法利用机会。